Тест «какой вы руководитель?»

Тестовый материал

1. Кто из ребят твоей группы, по твоему мнению, явно обладает организаторскими способностями и может на этом поприще в будущем добиться успеха? (Назвать от одного до семи.)
2. У кого из ребят твоей группы, по твоему мнению, лучше всего получилась бы организация «огонька», вечера отдыха? (Назвать от одного до пяти.)
3. Кто из ребят твоей группы является для тебя авторитетом, когда речь идет о вкусах и моде? (Назвать от одного до пяти.)
4. У кого, по твоему мнению, лучше всего получилась бы подготовка группы к участию в туристическом конкурсе? (Назвать от одного до семи.)
5. С кем из ребят твоей группы ты не хотел бы расставаться и после окончания института? (Назвать от одного до десяти.)
6. С кем бы ты хотел готовиться вместе к контрольной работе? (Назвать от одного до семи)
7. Кого из ребят ты хотел бы пригласить к себе на день рождения? (Назвать от одного до десяти.)
8. Кого из ребят твоей группы, по твоему мнению, нужно привлечь к проведению конкурса «Что, где, когда?» (Назвать от одного до шести.)
9. С кем из ребят твоей группы ты хотел бы вместе быть на предстоящей практике? (Назвать от одного до десяти.)

Как происходит оценивание компетентности на «Лидерах России»

В ведущих компаниях компетенции сотрудников и менеджеров оцениваются методом «360 градусов». В проверке принимают участие сразу несколько сторон: коллеги, директора, подчиненные. Отдельный блок отведен для самоанализа. На конкурсе иная ситуация: участник остается один на один с заданиями. Исход испытания полностью зависит только от него самого.

Оценка компетенций на «Лидерах России» проводится с помощью опросника. Это не тестирование, здесь нет правильного или неправильного ответа. По сути, оценивается психологические особенности личности. То, насколько качества человека и его опыт подходят для работы на руководящей позиции.

Опросник компетенций на Лидерах России включает в себя несколько важных блоков

Важно! До начала испытания невозможно наверняка узнать задания, которые там будут. Но предположительно их содержание будет касаться двух направлений:

1. Биография и предпочтения.
2. Мотивация.

Варианты заданий опросника на оценку компетенций

Первый блок содержит список вопросов, касающихся образования, жизненной позиции, семейных ценностей, отношению к вредным привычкам, принятию решений в рабочих и нерабочих ситуациях. Управленцам необходимо выбрать вариант, который наиболее им близок.

Например, это могут быть вопросы о том, насколько легко человек сходился с людьми в юности. Или сбегал ли он когда-нибудь с уроков.

Второй блок представлен в виде мотивационного опросника на 30 вопросов. Его задания, скорее всего, будут схожи с заданиями раздела «Мнения и отношения» из теста на оценку потенциала. Здесь участнику предстоит выбрать близкое для себя утверждение или выразить свое согласие/несогласие.

Онлайн-пример Опросника:

Алгоритм прохождения опросника оценки компетенций:

1. Внимательно прочитайте задание.
2. Изучите варианты ответов.
3. Определите, какая из компетенций полежит оценке.
4. Выберете подходящий вариант.

Часто оценивается не одна, а сразу несколько компетенций. В этом случае необходимо искать вариант, в котором между ними будет прослеживаться баланс.

Обязательно учитывайте, в каком контексте преподнесена ситуация. Именно на таких, казалось бы, мелочах проигрывает большинство кандидатов.

Стратегия для ответов на вопросы управленческих тестов

Ниже мы рассмотрим пример теста и стратегию определения верного ответа. Подобная стратегия подходит для тестов на управленческий потенциал и управленческую готовность.

1) Определение оцениваемой компетенции

Первый шаг в решении теста на определение лидерских способностей (или любых поведенческих) — определить

,какие компетенции оцениваются в сценарии задания и в предложенных ответах. Чаще всего в сценарии заданий описывается межличностный конфликт или сложная ситуация, которая может иметь место в работе руководителя. Необходимо тщательно рассмотреть содержание конфликта и реакцию каждой из сторон. Рассматривая ответы, надо определить, какие компетенции демонстрирует каждый из них.

Например

: «Отражает ли этот ответ развитые коммуникативные навыки и умение поддерживать авторитет руководителя или, наоборот, демонстрирует недостаток одной из компетенций?» Если вы обнаружите, что в сценарии оценивается более чем одна компетенция (а такое происходит очень часто), попытайтесь выяснить, предлагает ли какой-нибудь из ответов баланс между ними.

2) Учет контекста

Вторым важным шагом в процессе решения теста является изучение контекста ситуации

. Информацию, предоставленную в сценарии, надо рассмотреть по следующим параметрам:

• Что требуется высшему руководству и подчиненным?
• Каковы ваши обязательства и обязанности по выполнению представленных задач?
• Какова ваша позиция и каковы ваши цели?
• Насколько те или иные задачи входят в ваши полномочия, требуется ли привлекать других людей для их решения?

Например:

«Вам поручено организовать в Вашей команде работу по новому проекту» и далее — описание других людей, которые участвуют (команда только набрана, люди плохо знаю друг друга, склонны к конфликтам), информация о вашей личной ситуации (например, «устал после напряженной работы, собираюсь уйти в отпуск») и т.п.

3) Выбор ответа

После изучения сценария задания рассмотрите представленные варианты ответов. Иногда сценарий бывает коротким и почти не дает информации для анализа. В таком случае ответы и будут основным источником информации

. Изучите, что именно каждый из ответов демонстрирует в отношении оцениваемых компетенций, а также как каждый из вариантов повлияет на развитие ситуации.

Если в ответах даются разнонаправленные или конфликтующие между собой решения, постарайтесь найти такое, которое предлагает баланс, или определите, какие из них будут предпочтительны в контексте задания.

Например

, когда Вам надо определить, обращаться ли к вышестоящему руководителю за разъяснениями или решать вопрос самостоятельно, необходимо сделать выбор: может ли «навык решения проблем» в данной случае быть важнее, чем «независимость» и «самостоятельность»?

Попробуйте объединить анализ компетенций и контекста вопроса с тем, как эта ситуация может разворачиваться в реальном мире.

Например

, вы должны спросить себя: «Что произойдет, если я воздержусь от критики подчиненного и промолчу о его недочете?», или «Какие чувства у моего подчиненного вызовут мои критические комментарии?»

Модель бихевиориального консультирования

Под компетенциями понимается совокупность знаний, умений, навыков, способностей, личностных особенностей, опыта необходимых для конкретной профессиональной деятельности.

Компетенции выступают в роли эталона, стандарта, образца предъявляемых работодателем.

Для каждой вакансии разрабатывается своя модель компетенций, в которой учитываются пожелания работодателя, условия работы, должностные обязанности. В модель компетенций обычно включают 7-10 характеристик. В стандартный перечень для менеджера, например, включают такие компетенции:

• лидерство;
• работоспособность;
• коммуникативность;
• стратегичность;
• умение делегировать полномочия;
• быстрая обучаемость;
• самостоятельность в принятии решений;
• определение приоритетов.

Важно! Понятие компетенций в ассессмент ввел американский психолог Дэвид Кларенс Макклеланд. В 1973 году он предложил технологию оценки компетенций, более эффективную, чем широко использующиеся до этого IQ-тесты

Типичные ошибки при решении кейсов руководителей

При решении кейсов соискатели на руководящие должности допускают следующие ошибки.

1. Выбор неподходящего стиля управления. Универсального стиля не существует! Его придется подстраивать под политику компании или должности.
2. Приукрашивание опыта. При решении кейсов, будущие руководители отделов или директора стараются показать себя опытными сотрудниками: часто говорят о вещах, в которых не разбираются. HR легко определяют ложь, а она всегда вызывает недоверие.
3. Ответы, не относящиеся к должности. При собеседовании на роль руководителя кандидаты могут давать ответы, не имеющие отношения к лидерским качествам или организаторским способностям.
4. Лишние детали. Решая кейсы на собеседовании руководителя, соискатели стараются дать развернутые ответы и рассказывают в подробностях, пытаясь показать опыт.
5. Перекладывание ответственности, пассивные глаголы. Кандидаты часто говорят не о личных действиях, а о работе компании. А это — показатель недостаточной самостоятельности. Кроме того, на кейс интервью соискатели не говорят о своих ошибках, проявляют излишнюю скромность или хвастливость.
6. Поверхностный подход. При решении ситуационных тестов не учитывают приоритеты компании, мотивацию, стиль управления. В упражнениях на анализ кейсов кандидаты не выделяют второстепенные проблемы, из-за чего не успевают справиться с заданием.

Тесты способностей

Используется для отсева большого числа заявок, эффективен при отборе на массовые вакансии, вакансии с большой текучкой кадров, при отборе на стажировки, конкурсы, для оценки студентов и формирования кадрового резерва HiPo.

Оценивает способности к анализу информации, что говорит об обучаемости человека, то есть о его умении воспринимать новые знания. Косвенно говорят о рабочем потенциале в новой для человека деятельности. Предсказывают результаты ассессмент-центра.

В этот раздел входят три теста:

1. Числовой
2. Вербальный
3. Логический

Тестирование и интерпретация результатов проходят автоматически, без участия рекрутеров или HR, что экономит время на собеседовании. Результаты формируются в t-баллах или перцентилях – кандидатов сравнивают между собой или с контрольной группой. Так работодатель выбирает наиболее перспективных соискателей с учетом уровня должности, региона, возраста и пола.

Особенность вербальных, числовых или логических задач в том, что на каждый вопрос дается всего 50-70 секунд.

Напрямую влияет на вероятность трудоустройства. Если человек не проходит дистанционные тесты, его просто не пригласят на очное собеседование.

А как развить нужные компетенции?

Навыки руководства можно приобрести через опыт, стратегическое видение прокачать, обучаясь на MBA. А можно ли натренировать лидерские компетенции или лидером можно только родиться?

Руководство и лидерство — те области человеческой деятельности, к которым склонны и готовы далеко не все, и есть люди, которым такая активность может причинять больше дискомфорта, чем удовлетворения от самореализации. Развитие этих компетенций хорошо ложится на благодатную почву — если эти качества уже есть в человеке и нужно лишь применить их.

Ко мне, как к бизнес-коучу обращаются те, кто впервые промотирован на руководящую должностью, с запросами:

• «Как теперь руководить теми, с кем вчера ты был на одном уровне?»
• «Как завоевать авторитет среди тех, кто старше тебя по возрасту?»
• «Как научиться делегировать?»
• «Как оптимизировать контроль?»…

А тех, у кого за плечами уже достойный опыт руководителя, волнуют запросы:

• «Как больше концентрироваться на стратегических задачах?»
• «Как остаться профессионалом и не стать лишь административным ресурсом?»
• «Где взять идеи для инициирования изменений?»
• «Как поддержать свою мотивацию в сложные времена и вдохновлять команду?»…

Чем выше по статусу руководитель, тем больше ответов на свои вопросы он найдет не во вне, обучаясь или получая советы, а сфокусировавшись на своем потенциале, на том, что лучше именно для него, какой он человек. Людей за собой ведет не навык, не знание, а личность, харизма и внутренний драйв.

Как раскрыть в себе потенциал такого уровня? Это возможно сделать именно при поддержке профессионального бизнес-коуча. Так как именно коучинг — это благоприятная среда и эффективные методики для того, чтобы выявить и научиться использовать свои особенности и свою индивидуальность для решения любых задач и достижения самых амбициозных целей.

Я знаю много историй о том, как в кризис, с жуткой нехваткой ресурсов и в условиях жесткой экономии, вплоть до невыплаты зарплат месяцами, руководители поднимали производственные показатели, увеличивали объемы продаж. Только потому, что их команда верила в них и готова была идти за ними до конца.

ПРОЙТИ ТЕСТИРОВАНИЕ и ОЦЕНИТЬ СВОЙ ЛИДЕРСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ: тест jobEQ

5 Твои достижения должны быть на виду

После того как ты разберешься со всеми правилами продвижения в организации, выстроишь доверительные отношения с коллективом и подтянешь свою компетенцию, пора показать результаты своей работы.

Пусть тебе это не будет казаться чем-то вроде хвастовства или наглости. Пойми, что удачная самопрезентация — это одно из ключевых составляющих успеха. Руководители могут даже не узнать о твоих успехах, если о них никто не будет говорить.

При этом не обязательно собирать большую аудиторию и показывать ей слайдшоу своих достижений. Достаточно просто информировать начальство о своих действиях и инициативах, а также вовлекать другие отделы в рабочий процесс. Тогда все узнают о твоей работе и будут это ценить.

Даже если твои старания не приведут к желаемому результату, все увидят, как ты пытался и какие усилия для этого прикладывал.

Алгоритм проведения

Как вести себя на собеседовании на руководящую должность? Какие вопросы задавать на собеседовании руководителю? Собеседование с будущим руководителем требует более тщательной подготовки, чем процедура предусмотренная для рабочих и служащих.

Подготовка к собеседованию на руководителя или на помощника руководителя включает в себя:

• составление профиля претендента на вакансию;
• сбор подробной информации, отзывов о личностных, профессиональных и лидерских качествах, воплощенных и неудавшихся проектах, предыдущих местах работы;
• изучение резюме, рекомендаций;
• выбор типа интервью, интервьюера и стратегии проведения собеседования, составление вопросника;
• предварительный телефонный разговор с претендентом;
• создание комфортных условий для проведения, назначение времени, длительности и места.

Непосредственно процедура собеседования состоит из знакомства с кандидатом, интервью, оглашения предварительных результатов, сообщении кандидату о времени принятия окончательного решения или дополнительных испытаний.

Как узнать, какие способности у вас уже есть?

Предлагаю сперва пройти ТЕСТ jobEQ, на основании которого Вы сможете выстроить свой портрет руководителя (сильные, слабые стороны и потенциал) Ицхак Кальдерон Адизес — известный эксперт в сфере повышения эффективности ведения бизнеса. Всеобщую известность ему принесли его теория жизненного цикла организации и типология руководителей.

1. Producing results — Руководитель — ПРОИЗВОДИТЕЛЬ — производство результатов, собственно, ради которых организация и существует;

2. Administering — Руководитель — АДМИНИСТРАТОР — администрирование, необходимое для обеспечения эффективности;

3. Entrepreneuring — Руководитель — ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ — предпринимательство, служащее для управления изменениями;

4. Integrating — Руководитель — ИНТЕГРАТОР — интеграция, необходимая для обеспечения жизнеспособности организации в долгосрочной перспективе за счет объединения ее элементов.

Модель Ицхака Адизеса носит название модель PAEI, за счет первых букв названий данных функций.

Руководитель-Производитель (producer) ориентирован, в первую очередь, на результат, который может выражаться в удовлетворенности своих клиентов, в увеличении количества клиентов, улучшении качества товаров или расширении ассортимента услуг.

Руководитель — Администратор (administrator) — нацелен на оптимизацию использования имеющихся ресурсов, минимизацию расходов. Руководитель данного типа стремится систематизировать весь процесс управления организацией, упорядочить его, установить так называемый бюрократический порядок, прописав все функциональные обязанности, определив права и обязанности руководителей разного уровня, обеспечить стандартизированный документооборот.

Эти два типа руководителей уже могут обеспечить успешное функционирование организации, но они не смогут заниматься ее развитием, адаптацией к меняющимся обстоятельствам, постоянно изменяющейся деловой среде.

Руководитель — Предприниматель (entrepreneur) способен придумывать и успешно внедрять новое, у него всегда много планов и идей. Данный тип руководителя часто не только любят, но и боятся, так как, побывав хоть какое-то время наедине, он может полностью все проанализировать, переосмыслить и, значит, предложить что-то очень креативное. Именно наличие таких идей и позволяет любой организации не останавливаться на достигнутом, а идти дальше, развиваться.

Руководитель — Интегратор (integrator) — это не просто руководитель, это лидер, способный создать общие традиции, ценности, корпоративную культуру организации. Он определяет общую для всех стратегическую цель, призывает трудиться всем вместе, тем самым поддерживая в организации единство.

Идеального руководителя, который может одновременно выполнять все четыре функции, не существует. Чтобы быть действительно хорошим руководителем, достаточно выполнять каждую из функций на уровне, отвечающем всем требованиям поставленной задачи.

Успешный лидер, по мнению Адизеса, должен отлично выполнять две функции, одна из которых I, и иметь стиль, соответствующий как этапу жизненного цикла организации, так и задаче, стоящей перед ним, т. е. объединять в себе как минимум 2 типа руководителей.

А для организации важно, чтобы, вне зависимости от ее масштабов, применяемых технологий или культуры, в ней были выполнены все 4 основных функции, перечисленные выше. Это является залогом ее успешного управления

Эта модель PAEI применяется в настоящее время в таких крупных компаниях как «Coca-Cola», «Volvo», «Visa» и др.

Анализируя свойственные роли, в первую очередь стоит учитывать, что это —  всего лишь показатель —  что у вас уже есть, а что стоит развивать.

Проактивный или реактивный человек

Проактивный человек — это тот, кто действует в соответствии со своими глубинными целями и принципами, опирается при принятии решений на себя, а не на кого-то другого, объясняет свои результаты своими действиями, а не условиями и обстоятельствами. Всё наоборот у реактивного человека. Он склонен обвинять других или жизнь в своих неудачах, видит ресурсы вне, а не внутри себя и т. д.

Конечно, излишне говорить, что в каждом из нас есть и проактивность, и реактивность. И чем выше наша проактивность, тем лучше наш результат. Кто будет больше продавать? Тот, кто считает, что объём продаж зависит от его умений и усилий (проактивность), или тот, кто объясняет, что результаты продаж зависят от условий на рынке и от того, что кризис на дворе (реактивность)?

* Низкий уровень управленческого мастерства:

Если у вас получилось 26–67 «Да»-ответов.

Трудности, с которыми вы сталкиваетесь в повседневном управлении, вызывают сильнейшее напряжение и усталость. Постепенно, это может привести не только к потере сил, утере интереса к управлению и бизнесу, но и потере контроля. Ваша лидерская позиция руководителя остро нуждается в укреплении. Отвечая на вопросы теста, вы могли обнаружить в них точное совпадение с вашей ситуацией. Повторение отдельных ситуаций, с одними и теми же сотрудниками или разными людьми, подчёркивают острую необходимость повысить силу вашего влияния при управлении коллективом. Вам не полностью используете свой потенциал Руководителя и испытываете затруднения в оценке, использовании потенциала ваших сотрудников.

Рекомендация для вас: Для увеличения силы влияния, укрепления вашего авторитета, исключения повторяющихся проблем в управлении, для овладения тончайшей диагностики, понимания, что на что влияет и чем именно необходимо управлять в конкретной ситуации — вам следует тщательно изучить закономерности управления на семинаре «Управление и Власть. Лидерство и влияние

1 Ты думаешь, что проще сделать самому, чем объяснить

Начинающие руководители очень часто натыкаются на эту ошибку, потому что еще не отошли от роли самых компетентных исполнителей в здании. Им кажется, что они смогут справиться с теми или иными задачами лучше других, поэтому получается, что им проще сделать что-то самим, чем объяснить, как это делается, другим.

Однако одна из главных обязанностей начальника — показать сотрудникам, как разобраться с возникшей проблемой, и на это порой тратится очень много усилий.

Как бы то ни было, теперь твоя роль руководящая, и ты не должен позволять себе выполнять задачи исполнителей. Отныне твоя главная компетенция — организовать работу команды, а не добиваться результата самому. 

Диагностика функционального лидерства в малых группах

Литература. Диагностика функционального лидерства в малых группах / Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. – М., Изд-во Института Психотерапии. 2002. C.332–334.

Шкалы: психологические статусы в группе — лидеры (универсальные, функциональные), предпочитаемые, аутсайдеры, непредпочитаемые.

Возраст: подростковый

Назначение теста

Методика дает возможность определить место каждого члена группы в системе межличностных отношений, увидеть его психологический статус, а также иерархию статусов всех членов группы.

Инструкция к тесту

Всем членам группы предлагается ответить на ряд вопросов. Каждый вопрос – это выбор себе товарища или партнера по разным видам деятельности (общественная работа, труд, спорт, отдых и т. д.).

В целях повышения надежности результатов количество выборов должно быть ограничено от одного до трех. В тех случаях, когда допускается неограниченное количество выборов, участники исследований должны установить последовательность своих выборов в порядке предпочтения. Такая процедура способствует более четкой внутренней мотивированности выбора.

Сумма выборов, полученная каждым при ответе на все вопросы всех членов группы, и является своеобразным эмпирическим эквивалентом психологического статуса индивида, то есть своеобразным показателем его положения в системе межличностных отношений (в психологической литературе он называется часто социометрическим статусом).

Как проходит отбор

Крупные организации, отбирая кандидатов на менеджерские позиции, используют ассессмент – комплексную оценку, которая определяет уровень профессиональной подготовки, потенциала и личных качеств человека. В ассессмент входят интервью по компетенциям, анализ кейсов, деловые ролевые игры, отборочное тестирование.

Интервью или собеседование

Интервью – одна из частей собеседования, на которой HR задает кандидату вопросы о навыках, определяет потенциал человека, его компетенции, узнает о перспективах развития. На собеседовании узнают об опыте работы,  определяют личные качества,  склонности, желания, стремления.
 

Оценка соискателя на собеседовании – субъективный фактор, который зависит от профессионализма рекрутера. Однако каким бы профессионалом он не был, на исход интервью, так или иначе, влияет личное отношение к кандидату.

Деловые ролевые игры

Деловая игра – это имитация рабочих ситуаций, вымышленных или существовавших в прошлом. Они бывают групповыми или индивидуальными. С их помощью оценивают рабочий стиль кандидатов, ход их мыслей, уровень профессиональных знаний, психологические особенности характера. Это определяет тех кандидатов, чье поведение на практике соответствует политике компании.

Анализ кейсов

Чаще всего на ассессменте менеджерам попадаются упражнения по анализу кейсов. Предлагают как устные, так и полноценные письменные кейсы, например упражнения типа «входящий лоток» (e-tray) или case-study.

Пример описания задания в кейсе для Менеджера

В этом случае кандидату дается папка документов c финансовыми балансами, организационной структурой, электронными письмами, стенограммой звонков. Из этих бумаг человек определяет задачу кейса и предлагает решение. Результат представляют в виде устной или письменной презентации асессору или экзаменационной комиссии.

Предстоят кейсы на интервью?      

ПодготовитьсяПодготовиться

Ситуационные тесты для менеджеров

Кроме кейсов, менеджеров ждет ситуационное тестирование. Оно призвано определить рабочий стиль человека, его подход к решению проблем, общение с коллегами, клиентами, руководством. Ситуационные кейсы представляют собой сценарий с рабочей ситуацией и несколько вариантов действия, которые оценивают по эффективности.

Вопрос ситуационного теста для управленцев

Сценарии зависят от должности, на которую устраивается человек. Для высшего менеджерского состава сценарии связаны с управленческими решениями, для менеджеров по продажам – это, как правило, общение с клиентами или работа под руководством.

Онлайн-пример ситуационного теста:

Примеры тестов на управленческий потенциал и управленческую готовность конкурса Лидеры России

В конкурсе Лидеры России 2019-2020 впервые тесты второго этапа разделены на 2 части: тест управленческого потенциала Potential-In-Focus от ЭКОПСИ и тест управленческой готовности ОУП 5.1 автора Синягина Ю.В. из Центра планирования и прогнозирования карьеры РАГС при президенте РФ.

Тест управленческого потенциала Potential-In-Focus представляет собой набор тестов для комплексной оценки интеллектуальных и управленческих способностей участников конкурса. Он состоит из числового, вербального и логического теста в первой части теста, теста на оценку управленческих решений во второй и личностного опросника в третьей части.

Тест управленческой готовности ОУП представляет собой психологический опросник, касающийся вашего образования, семейных ценностей, опыта и управленческих предпочтений.

Пример 1:

Пример 2:

Теста управленческой готовности ОУП представляет собой простой личностный опросник (это даже не тест), но есть ряд рекомендаций по тем признакам, которые оцениваются выше в данном опроснике и тестах.

Так, более высокие баллы данного теста присваиваются ответам, в которых демонстрируются следующие психологические особенности:

1. высокая активность при возникновении препятствий;
2. ярко выраженное стремление к победе и ориентация на труднодостижимые цели;
3. готовность к активным действиям в условиях неопределенности;
4. меньшая надежда на удачу и большая ориентация на результаты собственных усилий;
5. высокая вовлеченность в деятельность организации и ее проблемы, мысли о работе не оставляют человека в нерабочее время и в выходные дни;
6. высокая карьерная мотивация (готовность жертвовать оплатой ради получения более высокой должности);
7. ориентация на поставленные организационные задачи;
8. жесткая управленческая позиция — старательность и исполнительность часто оценивается выше, чем активность и инициативность, стремление к контролю;
9. высокая уверенность в собственных силах и способностях.

Как можно подготовиться к этому этапу: 1. вспомнить свою профессиональную биографию: где и когда вы учились, какой у вас стаж, какую дополнительную профессиональную подготовку проходили; 2. сформулируйте для себя ваши профессиональные и жизненные цели; 3. скорее всего будут открытые вопросы, например, описать свои профессиональные достижения и неудачи; 4. вспомните свои ответы на два последних блока тестов на управленческий потенциал (вероятно часть вопросов будет похожа на них).

* Средний уровень управленческого мастерства:

Если у вас получилось 12–25 «Да»-ответов, на остальные вопросы вы ответили отрицательно.

В вашем управлении могут прослеживаться противоречия между тем, что вы стремитесь жить интересами коллектива и одновременно, вас посещают настойчивое желание переложить свои обязанности на заместителей. Забота о персонале может выражаться в нетребовательности, излишней доверчивости, что ведёт, в отдельных случаях, к опасениям самостоятельно принимать решения. Это может проявляться в чрезмерной мягкости к нарушителям дисциплины, постоянными нарушениями правил и склонностью к уговорам. Как следствие противоречий в управлении – это проблемы с делегированием, обратной связью, ответственностью сотрудников, контролем за процессом и результатами. Рекомендация для вас: Чтобы исключить разброд и шатание в коллективе, Вам следует усилить степень своего влияния на него. Правильное делегирование и контроль будут сохранять вам силы. Позаботьтесь об укреплении своего авторитета. Как это сделать? Для повышения личного управленческого мастерства рекомендуем пройти семинар «Управление и Власть. Лидерство и влияние»

Что в итоге

Менеджер – достаточно многогранная профессия и в каждой отрасли свои нюансы. Но основу трудоустройства менеджером практически всегда составляет тестирование, в той или иной форме, от которого зависит дальнейший диалог с работодателем.

Одна из главных ошибок кандидатов – пренебрежение подготовкой к тестированию и собеседованию. Каким бы опытным не был человек, пройти отборочные тесты, ни разу с ними не столкнувшись, крайне сложно.

Кроме того, без подготовки результаты портит стресс, из-за которого человек выглядит неуверенно, допускает ошибки, у него не получается показать себя с лучшей стороны. Основа трудоустройства менеджера любого уровня – методичная и многоступенчатая подготовка. Причем не только к тестам, но и к общению с рекрутером или будущим начальником.

Анализирую, умеет ли человек делать выводы из своих ошибок

Евгений Демин,генеральный директор и совладелец компании Splat, Москва

Я провожу собеседования со всеми кандидатами на вакансии в главном офисе и на ключевые позиции в регионах и других странах. Стараюсь как можно больше кандидатур рассмотреть лично, поскольку ценности каждого сотрудника должны совпадать с ценностями компании: когда подбираешь близких по духу людей, то потом не нужно тратить время, переубеждая их. Встречу с соискателем стараюсь провести быстро (на нее уходит от 10 минут до часа в зависимости от должности). Вот что я выясняю в ходе беседы.

Как человек мыслит. Обычно спрашиваю о том, что позволяет ему ответить широко, например: «Чему вы сможете нас научить?», «Кто для вас авторитет?». Открытые вопросы дают кандидату возможность отвечать свободно, продемонстрировав свое истинное лицо (или хотя бы приоткрыв его). Интересны любые ответы на оба вопроса, главное – увидеть, как человек мыслит. Так, кто-то отвечает, что может научить работе в MS Excel, а кто-то – что способен научить видеть красоту или объединять людей. Аналогично оцениваю ответы на вопрос об авторитетах. Это те, кто тебе интересен и у кого ты готов учиться. Например, это могут быть родители, кто-то из близких, лучший друг, кто-то из известных людей, духовный отец

Важно, чтобы такой человек был. И очень грустно, когда в ответ на этот вопрос услышишь: «Вообще-то никто…»

Это означает или узость взглядов, нежелание широко мыслить и учиться, или просто гордыню.

Какие у кандидата принципы. По ответам я также стараюсь понять, какими принципами человек руководствуется в жизни и совпадают ли они с принципами компании. Конечно, даже если проводишь сто собеседований в квартал, все равно не можешь сказать, что знаешь и хорошо понимаешь людей. Но какое-то чутье появляется, и иногда бывает достаточно минуты, чтобы определить, что передо мной не наш человек: держится закрыто, не смотрит в глаза, отвечает расплывчато, меняет мнения по ходу разговора и использует подходы и приемы, недопустимые для нас. Самое короткое собеседование длилось минуту: кандидат сказал, что работал у конкурентов и готов поделиться коммерческой информацией. Нам такие не нужны.

Умеет ли человек делать выводы из своих ошибок. Как правило, все мы склонны преувеличивать свою роль в случае успеха и преуменьшать ее, если что-то пошло не так. Поэтому я всегда стараюсь выяснить, что стоит за многозначительным «мы». «Мы много работали, но проект не пошел», «мы внедрили систему» – а в чем заключалась роль сидящего передо мной человека? Ошибиться может каждый, главное – сделать правильные выводы и скорректировать дальнейшие действия. Вот по выводам я и сужу, понял человек причину ошибки или винит во всем негативные внешние факторы. Я выбираю тех, кто готов открыто говорить о не успехах и неудачах, делиться информацией с командой и рассчитывать на ее поддержку, а не только на собственные силы.

Вывод

На конкурсе «Лидеры России» управленческий тест открывает вторую часть дистанционного этапа. Хотя к этому времени основная часть конкурсантов отсеется, расслабляться все еще рано. Potential in focus оценивает не только лидерские качества и стиль работы, но и способности к анализу вербальной, числовой и логической информации

Чтобы пройти в полуфинал, важно понимать, какие качества оценивают организаторы, и какими критериями они руководствуются. Благо, для этого существует достаточно инструментов

К тому же, по опыту 2019-2020 года, готовясь к этому этапу, конкурсанты косвенно готовятся и к полуфиналу.